Modulul 4. Ședințele și eficacitatea Consiliului Administrativ

Ședințele reprezintă nu doar un instrument de coordonare și de luare de decizii, dar de calitatea organizării și desfășurării lor, depinde calitatea deciziilor luate. Astfel, ședințele Consiliului Administrativ trebuie să aibă un scop bine determinat; o agendă, care trebuie să includă subiectele ce vor fi discutate; membrii participanți la ședință trebuie să cunoască aceste subiecte și să li se ofere informația necesară/solicitată, iar discuțiile și deciziile trebuie să fie consemnate prin procese verbale.


Ședința reprezintă reuniunea mai multor membri ai organizații pentru scurte perioade de timp, sub conducerea unei persoane, în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.

Organizarea unei ședințe presupune parcurgerea a patru etape: pregătirea, deschiderea, desfășurarea și finalizarea. Pentru a realiza o ședință eficace este necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli.


1) Pregătirea unei ședințe are un impact major asupra eficacității sale și cuprinde un complex de acțiuni:

  • stabilirea unei ordini de zi judicioase, care să cuprindă una sau două probleme importante, celelalte pot fi grupate la punctul “diverse”; 

  • formularea problemelor înscrise in ordinea de zi cu maxim de claritate; 

  • desemnarea persoanelor ce vor prezenta materiale la problematica abordată în cadrul ședinței;

  • stabilirea persoanelor care vor fi invitate la ședință; 

  • este indicat ca materialele pentru ședință să fie cât mai clare, cuprinzând strict informațiile necunoscute de către participanți, fiind trimise cu câteva zile înainte;


  • în cazul ședințelor ordinare este importantă derularea lor în aceleași zile și ore, facilitând formarea la participanți de obișnuințe privind atât pregătirea, cât și participarea;

  • în cazul ședințelor ocazionale/ extraordinare pentru stabilirea datei este indicată consultarea persoanelor implicate asupra fixării zilei și orei sau cel puțin anunțarea lor din timp;

  • stabilirea locului de desfășurare;

  • începerea punctuală a ședințelor; 

  • desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuțiilor la ședință și anunțarea sa din timp asupra datei și locului de desfășurare a acesteia.


2) Deschiderea ședinței are loc la ora comunicată în prealabil participanților și cuprinde câteva activități:

  • formularea clară a obiectivelor ședinței, se explică procedura și documentele de lucru;

  • prezentarea ideilor la modul pozitiv;

  • folosirea unui limbaj adecvat pentru a impune atenției ideile emise;

  • limitarea expunerii introductive la 1 - 2 minute;

  • stabilirea, de comun acord cu participanții, a duratei totale a ședinței (limitarea ședinței la 1-1,5 ore) și, dacă există pericolul unor luări de cuvânt excesiv de lungi, stabilirea duratei maxime pentru luările de cuvânt ale participanților.

  • menționarea absenților de la ședință și cauzei absenței.


3) Desfășurarea ședinței cuprinde:

  • controlul desfășurării ședinței pe baza punctelor ordinii de zi şi a obiectivelor corespunzătoare;

  • stabilirea contribuțiilor în idei noi, soluții etc., astfel încât să se stimuleze participarea activă pentru îndeplinirea scopurilor propuse; 

  • calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru eliminarea unor stări conflictuale nedorite; 

  • intervenția promptă în cazul în care expunerile participanților deviază de la subiectul problemei discutate; 

  • imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilită, concomitent cu realizarea scopurilor propuse.


4) Închiderea ședinței are loc în felul următor:

  • intervenția finală a conducătorului ședinței, care trebuie să fie concisă și să reliefeze principalele concluzii; 

  • trecerea în revistă a punctelor din ordinea de zi și a temelor rămase nesoluționate, constatând dacă se preconizează trecerea acestora pe ordinea de zi a viitoarei ședințe; 

  • verificarea corectitudinii înregistrării discuțiilor din timpul ședinței; 

  • semnarea procesului-verbal de către toți participanții.


Evaluarea eficacității ședințelor se poate realiza prin:

  • Verificarea desfășurării și succesul ședinței;

  • Verificarea corectitudinii întocmirii procesului verbal; 

  • Redactarea planului de măsuri; 

  • Verificarea îndeplinirii sarcinilor rezultate până la următoarea ședință; 

  • Trecerea problemelor nerezolvate pe ordinea de zi a viitoarei ședinței.


Conform Regulamentului-cadru, ședinţele Consiliului administrativ pot fi ordinare şi extraordinare. Şedinţele ordinare ale Consiliului administrativ se ţin nu mai rar de o dată pe trimestru. 

Şedinţele extraordinare ale Consiliului administrativ se convoacă de către Preşedintele consiliului: (1) din iniţiativa acestuia; (2) la cererea a cel puţin 3 membri din Consiliul administrativ; (3) la cererea Fondatorului; (4) la cererea directorului spitalul. Totodată, regulamentul nu prevede situațiile care servesc temei pentru organizarea ședințelor extraordinare. Acest lucru, de asemenea, trebuie să se regăsească în planurile de lucru ale CA.

Figura 5. Ședințele Consiliului Administrativ

Cvorumul necesar pentru desfășurarea ședinței Consiliul administrativ constituie trei persoane dintre membrii Consiliului. Atenție! aceste prevederi constituie factori favorizanți pentru excluderea totală sau parțială a unor membri ai CA din participarea la ședințe și din procesul de luare a deciziilor, ceea ce nu trebuie admis. 

La ședințele Consiliului administrativ fiecare membru deţine un vot. Nu se admite transmiterea votului de către un membru al Consiliului administrativ unui alt membru al consiliului sau altei persoane.

Eficacitatea Consiliilor administrative trebuie analizată: 

  • din perspectiva abilității, angajamentului și independenței membrilor în îndeplinirea atribuțiilor; 

  • din punct de vedere a reprezentativității, competențelor, cunoștințelor și expertizei în realizarea atribuțiilor;

  • după existența unui sistem de desemnare a membrilor bazat pe principii de transparență și de echitate.

Componența CA a instituțiilor spitalicești trebuie să fie instituită astfel încât să asigure un echilibru optim între competențe, favorizând diversitatea în cunoștințe, expertiză, vârstă și egalitatea de gen.  De asemenea, trebuie să fie asigurat un echilibru între cei cu experiență medicală și cei cu studii și experiență în alte domenii, de exemplu: financiar, juridic și managerial.

În actele normative nu există prevederi privind cunoștințele, competențele și experiența necesară persoanelor care pot fi membri ai CA a spitalelor publice, astfel, se întâmplă situații când consilieri pot deveni persoane care nu sunt din domeniul sănătății (de exemplu, din domeniul construcțiilor sau a energeticii) sau persoane care nu știu/ nu înțeleg care este rolul CA în activitatea instituției medicale. Studiile realizate demonstrează că sunt membri care nu participă la ședințele CA, având un rol mai mult formal.

În acest context, pentru îndeplinirea cu succes cel puțin a atribuțiilor prevăzute în Regulamentul-cadru, este necesar ca membrii CA să dețină cunoștințe și experiență în domeniul managementului instituțional, planificării strategice, managementului resurselor umane, legislației, finanțării instituțiilor medicale publice, ș.a. 




BIBLIOGRAFIE

1. Mecineanu A. Soltan V. Țurcanu G. Guvernanța spitalelor publice în contextul reformelor de sănătate: soluții pentru Republica Moldova. Chișinău, 2014

2. Crudu O. Guvernanța corporativă a instituțiilor medico-sanitare publice municipal. Chișinău, 2019

3. Papachristou G.K. Papachristou M.K. The worthiness of corporate governance in public sector. The case of public healthcare sector in Greece. Corporate Ownership& Control. Volume 12, Issue1, 2014, p. 490-501

4.  Bank J.L.T. Laurents van Hulst B. Governance and Performance: The Performance of Dutch Hospitals Explained by Governance Characteristics. A se vedea https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3233669/

5. Botje D. Klazinga N.S. Wagner C. To what degree is the governance of Dutch hospitals orientated towards quality in care? Does this really affect performance? A se vedea 

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0168851013002042 

6. Center for Healthcare Governance. The Guide to Good Governance for Hospital Boards. Chicago, 2009;

7. Chivriga A. Furdui V. Organizarea și funcționarea APL în Republica Moldova: competențe, structură și resurse. Chișinău: IDIS ”Viitorul”, 2009. A se vedea  http://www.viitorul.org/files/library/POLITICI_PUBLICE_APL.pdf 

8. Principales & Guidelines for Governance in Health Sector. Health Sector Governance, Egypt, 2014. 

9. Duran A. Chanturidze T. Gheorghe A. Moreno A. Assessment of Public Hospital Governance in Romania: lessons from 10 case sudies. International Journal of Health Policy and Management. 2019, 8(4), 199-210. A se vedea http://www.ijhpm.com/article_3581.html 

10. Saltman R. B. Duran A. Dubois H.F.W. Governing public hospitals. Reform strategies and the movement towards institutional autonomy. WHO, 2011. A se vedea https://www.euro.who.int/en/publications/abstracts/governing-public-hospitals.-reform-strategies-and-the-movement-towards-institutional-autonomy-2011
11. Jha A. Epstein A. Hospital Governance and the Quality of Care. Health Affairs 29, no 1  (2010): 182-187. 

A se vedea https://www.healthaffairs.org/doi/10.1377/hlthaff.2009.0297

12. CORNESCU V., MARINESCU P. Management de la teorie la practică. Disponibil la  http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm

13. NICOLESCU O., VERBONCU I., Fundamentele managementului organizațional. Disponibil la http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60&idb=7

14. EȚCO C. Management în sistemul de sănătate. Chișinău: ed. Epigraf, 2006 

15. RABOCA H.M. Teorie și comportament organizațional. Disponibil la: http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-Organizational-Master.pdf



Teste evaluare cunoștințe /wp-content/uploads/2021/10/Curs_1__Test_evaluare_cunostinte.pdf

Treci Test Online
Descarcă Curs 1 Test evaluare cunostinte.pdf