Modelul strategiei-tip de management pentru instituțiile sistemului de sănătate este alcătuit din cinci etape consecutive, care nu sunt etape izolate unele de altele, ele fiind suficient de strâns legate reciproc, între ele existând o puternică interacțiune.
Figura nr. 1. Modelul strategiei-tip de management pentru instituțiile sistemului de sănătate (elaborat de A. Niculiță)
Etapa I. Determinarea perspectivelor de dezvoltare instituțională sau stabilirea strategiei generale.
Ceea ce deosebește procesul de stabilire a strategiei într-o instituție medicală publică de oricare altă întreprindere/firmă, este faptul că restructurările, schimbările majore instituționale, de obicei, nu le decide managementul instituției, dar sunt influențate de reformele la nivel guvernamental și sunt aprobate prin acte normative.
→ În acest sens, mai întâi de toate, este necesar de determinat rolul și locul instituției medicale în sistemul de sănătate. Acesta este un proces prin care instituția se auto-identifică ca entitate, își conștientizează și își asumă responsabilitățile la nivel de comunitate și societate și stabilește legăturile cu părțile interesate. Pentru aceasta, trebuie determinate care sunt provocările majore la nivel de sistem, care sunt documentele de politici (strategii și programe naționale) ce stabilesc liniile directorii de dezvoltare instituțională, cum are loc conlucrarea cu alte instituții medicale publice și private sau modul în care interacționează cu organizațiile non-guvernamentale active în domeniul sănătății. De exemplu, o instituție de asistență medicală spitalicească trebuie să aibă o viziune clară de conlucrare cu asistența medicală primară sau cu instituțiile din domeniul sănătății publice.
→ Stabilirea viziunii și a unui scenariu ideal de dezvoltare reprezintă acel deziderat ideal al evoluției instituției medicale și al factorilor din mediu extern, care ar favoriza realizarea obiectivelor strategice pentru perioada pentru care se intenționează să se elaboreze strategia.
Viziunea este o componentă intuitivă, care descrie aspirațiile instituției medicale și plus-valoarea pe care aceasta intenționează să-o creeze la nivel de comunitate și de societate. Viziunea trebuie să genereze încredere în viitor pentru toți membrii instituției medicale, dar și pentru părțile interesate în activitatea acesteia.
→ Determinarea misiunii și valorilor instituționale este activitatea prin care se explică raporturile între management, angajați și beneficiari, și acele angajamente pe care și le asumă instituția față de părțile interesate.
Misiunea unui spital este deseori identificată cu scopul acestuia și determină ce anume face instituția pentru a îndeplini acest scop. Misiunea permite părților interesate să înțeleagă care este motivul existenței respectivei instituții, dar și ceea ce distinge această instituție de altele din sistemul de sănătate.
Misiunea transmite membrilor instituției și părților interesate informație cu privire la prioritățile sale de activitate în conformitate cu viziunea stabilită, serviciile prestate și calitatea lor, populația deservită, nevoile pe care i le poate satisface în materie de îngrijiri de sănătate și modul în care vor fi satisfăcute aceste nevoi.
Valorile reprezintă filosofia, care dirijează acțiunile și deciziile într-o instituție medicală și au la bază convingerile comune ale membrilor acestei instituții. Procesul de stabilite a valorilor este unul complementar, dar obligatoriu, determinării viziunii și misiunii instituției. Valorile devin importante la momentul interacțiunii angajaților și a părților interesate: de exemplu, manager-medic, medic-asistent medical, medic-pacient, manager-membru al Consiliului de administrație ș.a. În mod ideal, valorile personale ale unui membru a instituției corespund cu valorile scrise și nescrise ale acesteia. Acest lucru contribuie la fundamentarea culturii organizaționale, la respectarea principiilor etice și deontologice de activitate și la crearea unei imagini favorabile a instituției medicale în comunitate și/sau în societate.
→ Evaluarea potențialului instituțional și a factorilor din mediul extern se referă la analiza diagnostic a factorilor proprii constituenți ai instituției medicale, care îi determină funcționalitatea și performanța, și analiza factorilor din extern, la schimbarea cărora, de cele mai multe ori, instituția trebuie să se adapteze.
Analiza SWOT este instrumentul managerial cel mai des utilizat, care colectează și organizează informația cu privire la factorii proprii constituenți ai instituției și factorii mediului ambiant extern care o influențează, și este utilizată pentru a determina poziția strategică a instituției medicale.
Astfel, factorii proprii constituenți sunt divizați în puncte tari (Strenghts) care definesc valorile pozitive și condiționările interne care pot constitui surse pentru succesul instituției, și puncte slabe (Weaknesses) sau zonele de vulnerabilitate - elemente ce pot împiedica atingerea obiectivelor. Factorii mediului ambiant extern, de asemenea, sunt divizați în două categorii: oportunități (Opportunities) sau aspectele favorabile din exterior prin care pot fi influențate interesele organizației și amenințări (Threats) limitările care sunt impuse instituției din partea unui mediu extern aflat în schimbare.
Figura nr. 2 Analiza SWOT
→ Stabilirea unui scenariu realist de dezvoltare se bazează pe informațiile din analiza potențialului instituțional și a factorilor din mediul extern, care are ca obiectiv de a recomanda abordarea care asigură cea mai bună aliniere între mediul intern și extern. Alegerea strategiei corecte este în avantajul dezvoltării instituției medicale. Acesta dă posibilitate persoanelor implicate de a se angaja într-un proces de gândire strategică și facilitează formularea obiectivelor la următoarea etapă.
Etapa II. Strategia de valoare adăugată/ lanțul valorii.
Valoarea, pentru o instituție din sistemul de sănătate, reprezintă totalitatea performanțelor, caracteristicilor și particularităților serviciilor medicale, oferită beneficiarilor, a cărei rațiune este îndeplinirea misiunii sociale într-un mod cât mai eficace posibil.
Procesul de creare a valorii pentru instituția medicală este unul complex și conține un șir de activități interdependente, realizate de către angajați individual sau de diferite subdiviziuni. În literatura de specialitate, acest proces se numește lanț de valoare. Din punct de vedere strategic, lanțul de valoare este instrumentul care permite determinarea activităților care aduc valoare suplimentară beneficiarilor sau contribuie la reducerea costurilor serviciilor medicale.
Activitățile creatoare de valoare pot fi divizate în activități principale (primare) și activități de suport. Activitățile primare într-o instituție medicală se referă la totalitatea etapelor pe care le parcurge pacientul/ beneficiarul pentru a beneficia de serviciile medicale (etapa anterioară prestării, prestarea propriu-zisă și etapa ulterioară prestării). Activitățile de suport au rolul de a sprijini realizarea cu succes a activităților principale și se referă la aprovizionare (materiale, consumabile, medicamente ș.a.), dezvoltarea tehnologică, managementul resurselor umane (recrutare, angajare, integrare, perfecționare ș.a.) și administrare (finanțe, contabilitate, subdiviziunea juridică, relații externe, audit intern ș.a.).
Etapa III. Stabilirea strategiilor funcționale. La această etapă instituția medicală are două opțiuni: să elaboreze strategii separate pe domenii funcționale (prestări servicii, cercetare-dezvoltare, resurse umane, marketing, finanțe), după cum este descris mai jos sau să elaboreze obiective strategice pentru aceste domenii funcționale și să le integreze în strategia generală.
→ Determinarea obiectivelor strategice are la bază scopul strategiei funcționale (pentru prima opțiune) sau misiunea instituției (pentru a doua opțiune) și este rezultatul analizei resurselor instituționale disponibile și prerogativele decizionale pe diferite niveluri ierarhice, și a forțelor de acțiune și a tendințelor din mediul ambiant în care acționează instituția medicală.
Obiectivele trebuie să fie formulate SMART adică să fie specifice, măsurabile, accesibile, relevante, încadrate în timp.
De exemplu un obiectiv care nu este SMART ar fi formulat în felul următor: fortificarea capacităților membrilor Consiliilor de Administrație a spitalelor.
Pentru a fi SMART obiectivul ar putea fi formulat în felul următor: fortificarea capacităților în domeniul guvernanței corporative și a planificării strategice a membrilor Consiliului de Administrație a Spitalului Raional Florești prin parcurgerea instruirii bazate pe web și obținerea certificării până la finele anului 2021.
Figura nr. 3 Obiective SMART
→ Opțiunile strategice următoarea componentă a etapei a 3a, reprezintă acele variante/modalități prin care pot fi realizate obiectivele strategice. Este important de a avea în portofoliu câteva opțiuni pentru realizarea fiecărui obiectiv, inclusiv și opțiunea de status quo – starea care a existat înainte și se menține în prezent. Analiza acestor variante stă la baza deciziilor de dezvoltare a domeniilor strategice organizaționale și a cunoașterii reacțiilor posibile la factorii de presiune și influență.
La nivel instituțional pot fi formulate următoarele strategii funcționale:
→ Strategia de prestări servicii rezultă din realizarea funcției principale a instituției medicale, cea de a acorda asistență medicală. Așa cum spectrul de servicii prestat de instituțiile publice este reglementat prin acte normative și depind de nivelul asistenței medicale și de specificul instituției, accentul managementului instituțional trebuie să fie pus pe obținerea performanței în prestarea serviciilor medicale.
Astfel, deciziile strategice privind asistența medicală trebuie să fie fundamentate pe criteriile de:
calitate (prezența și respectarea ghidurilor și standardelor naționale și instituționale de diagnostic și tratament, managementul riscurilor, siguranța pacienților ș.a.),
eficiență (analiza cost-eficacității serviciilor/ a metodelor de diagnostic și tratament, asigurarea cu personal medical conform normativelor, numărul pacienților deserviți, numărul de investigații per utilaj medical, ș.a.),
utilizare (numărul de pacienți deserviți comparativ cu capacitatea instituției/ a secției/ a utilajului, rata de utilizare a patului ș.a.),
acces (acces fizic, acces financiar, acces informațional, disponibilitatea serviciului, nediscriminarea după anumite criterii: etnie, religie, ș.a.),
învățare (instruirea continuă pentru lucrătorii medicali și schimbul de experiență, implementarea inovațiilor în prestarea serviciilor, feedback din partea pacienților ș.a.)
sustenabilitate (susținere politică, susținere financiară, suportul comunității și a pacienților, angajamentul personalului, ș.a.).
→ Strategia de cercetare-dezvoltare se referă la stabilirea obiectivelor strategice în domeniul cercetării și inovării la nivel instituțional privind introducerea tehnologiilor performante: utilaje, echipament, software și hardware, introducerea de noi servicii pentru asigurarea accesului la metode și tehnici de diagnostic și tratament de ultimă generație, care ar trebui să aibă un impact pozitiv asupra sănătății pacienților.
→ Strategia de resurse umane derivă din realizarea funcției organizaționale de personal și are rolul de a asigura gestionarea eficace și eficientă a resurselor umane. Strategia de resurse umane definește intențiile instituției în ceea ce privește direcția de dezvoltare a resurselor umane, precum și necesitățile sau cerințele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor strategice stabilite.
→ Strategia de marketing are la bază mix-ul de marketing sau cei patru P: produs/serviciu, preț, piață și promovare, care pot fi abordate diferit într-o instituție medicală publică și una privată. Strategiile de marketing ale instituțiilor medicale publice trebuie să fie concentrate spre: identificarea problemelor de sănătate cu care se confruntă comunitatea; oferirea spectrului de servicii adaptat la nevoile și așteptările consumatorilor; oferirea serviciilor care aduc schimbări de comportament; identificarea barierelor cu care beneficiarii se confruntă și asigurarea accesului la servicii care vor duce la schimbarea dorită de comportament; construirea și menținerea căilor de comunicare adecvate cu publicul-țintă; stabilirea de parteneriate sociale pentru a realiza schimbarea de comportament; promovarea modului de viață sănătos ș.a.
→ Strategia financiară are la bază funcția financiar-contabilă a instituției. Prin realizarea acestei funcții se asigură atragerea și utilizarea resurselor financiare pentru îndeplinirea misiunii/scopului instituției și se bazează pe activitatea economică, financiară și contabilă a acesteia.
De asemenea, strategia financiară trebuie să fie axată pe obținerea eficienței: gradul în care o anumită intervenție produce rezultate, raportate la resursele utilizate pentru aceasta. Resursele necesare sunt exprimate în costuri, iar rezultatele obținute pot fi exprimate printr-un anumit tip de consecințe (efecte, beneficii, utilități). Această abordare strategică a deciziilor privind mijloacele financiare include o înțelegere profundă a eficienței nu doar la nivel de instituție medicală, ci și în raport cu beneficiarii. Astfel, se pot lua decizii cu privire la introducerea metodelor noi de tratament, utilizarea utilajului performant, care pot să ducă, pe termen scurt, la creșterea costurilor, iar, pe termen lung, la scăderea lor, în schimb vor avea efecte benefice asupra stării de sănătate și a calității vieții pacientului.
Etapa IV. Implementarea strategiilor. Principalele instrumente utilizate în implementarea strategiilor sunt planurile. În afară de planurile de acțiuni, care tradițional descriu modul de transpunere în practică a prevederilor strategiei, sunt utilizate și planurile permanente: politicile, procedurile standard și regulile, care trebuie să fie revizuite de fiecare dată când se schimbă strategiile.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care apar în mod regulat.
Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii.
Procedurile standard descriu în mod exact acţiunile ce trebuie întreprinse în situaţii specifice şi reprezintă modul în care politicile sunt implementate în mod frecvent.
Regulile (apar în regulamente) orientează acţiunile angajaţilor care trebuie să îndeplinească anumite sarcini, şi singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile respective.
Planurile de acțiuni reprezintă instrumentul de bază utilizat de managementul instituției medicale pentru a implementa obiectivele strategice, care de obicei, sunt complexe și pentru realizarea lor este nevoie de urmat o succesiune de acțiuni, limitate din punct de vedere temporar, dar și din punct de vedere a resurselor disponibile. Planul de acțiune funcționează ca o foaie de parcurs care stabilește modul în care setul de sarcini necesare pentru atingerea obiectivelor va fi organizat, orientat și implementat.
Scopul planului de acțiune , bazat pe un cadru de planificare corect, este optimizarea gestionării activităților, economisirea timpului și a efortului și îmbunătățirea performanței, pentru atingerea obiectivelor declarate.
Planurile de acțiuni trebuie să aibă câteva componente/elemente obligatorii: obiective, activități sau măsuri, responsabili, termene de realizare, resurse și indicatori.
Elementele planului de activitate:
Obiectivele stabilesc rezultatele așteptate în urma realizării activității la care se referă. Pentru fiecare obiectiv se stabilesc activitățile.
Activitățile reprezintă un set de măsuri realizate într-o anumită consecutivitate pentru a realiza un obiectiv.
Responsabilii se determină pentru fiecare acțiune planificată și sunt stabiliți în dependență de nivelurile ierarhice sau de compartimentele organizatorice. Majoritatea activităților stabilite în planurile instituționale, pentru a fi realizate implică necesitatea coordonării eforturilor între câteva subdiviziuni.
Termenele trebuie sa fie foarte precise. În planurile de acțiuni nu pot să apară activități care au determinate termene „permanente”. Activitățile care au statut permanent reprezintă standarde sau reguli de activitate.
Resursele alocate:
Resurse financiare - fondurile alocate pentru atingerea obiectivelor
Resurse materiale – materiale, echipamente, utilaje, consumabile, ș.a.
Resurse umane - personal implicat în realizarea activității respective din punct de vedere cantitativ și calitativ
Resurse informaționale – documentația necesară,
Resurse de timp
Indicatorii de progres sau de performanță – pe baza acestora se stabilește dacă rezultatele au fost obținute sau în ce măsură au fost realizate. Indicatorii trebuie să aibă stabilite ținte.
Descarcă Curs 2 Test evaluare cunostinte.pdf